B-woord geen taboe meer

Woensdag, 10 februari 2010

In mijn vorige column nodigde ik lezers uit om aan te geven wat in 2010 hun centrale inkoopthema’s zijn. Opvallend aan de reacties die ik heb ontvangen was dat er weinig verschil zit tussen de thema’s van de publieke en de private sector. De overall top vijf ziet er als volgt uit: (1) kostenbesparing, (2) contractmanagement, (3) business alignement, (4) maatschappelijk en sociaal verantwoord inkopen en (5) inkoopsamenwerking. Ik vind het goed om te zien dat besparingen in de publieke sector inkoop weer mogen. Het taboe is er kennelijk af. Dat merk ik in mijn werk als inkoopconsultant ook erg goed. Niet dat het aantal ‘laagste prijs-aanbestedingen’ nou sterk toeneemt of dat het aandeel ‘prijs’ in emvi-aanbestedingen opmerkelijk stijgt. Nee, ik zie bij een aantal grotere overheidsorganisaties heuse besparingsprogramma’s ontstaan. Professionele inkooporganisaties die zich steeds meer openstellen voor samenwerking en met een grondige crediteurenanalyse beginnen om heel doelbewust hun besparingspotentieel vast te stellen.

Het is in de meeste overheidsorganisaties tot nu toe vaak slecht gesteld als het gaat om het realiseren van inkoopdoelen. Slecht gesteld, of eigenlijk vaak helemaal niet gesteld. Het klinkt raar, maar heel veel inkopers en inkoopmanagers hebben het er met hun baas nog nooit over gehad. Vreselijk raar toch? Je moet als inkoper dus eigenlijk maar een beetje zelf je prioriteiten zien te bepalen. Als je veel waarde hecht aan het milieu, doe je wat meer aan MVI. Als je erg ambitieus bent, stel je de behoeftes van je baas centraal. En als je erg principieel bent, verklaar je de procedure tot hoogste doel. Maar in de meeste gevallen wordt er maar wat gedaan, zonder centrale aansturing of coördinatie. Dat hoeft niet altijd slecht af te lopen. Maar toch vind ik dat het hoog tijd wordt om een duidelijke richting te krijgen voor het belangrijke werk van de overheidsinkopers.

Goed, welke inkoopdoelen kun je zoal verzinnen? Het zijn er heel veel. Korte levertijd, grote beschikbaarheid, lage prijs, lage kosten, grote flexibiliteit, uit de media blijven, lage transactie/inkoopkosten, hoge kwaliteit, veel product- of procedure-innovatie, hoge mate van MVI, hoge mate van social return on investment, geen leveranciersklachten of juridische procedures, hoge contractcompliancy, hoge rechtmatigheid, goede leveranciersrelaties, hoge klanttevredenheid, goede leveranciersprestaties, laag toeleveringsrisico en misschien vergeet ik er zelfs nog één of twee. Het hangt natuurlijk voor een belangrijk deel ook af van de doelen van de organisatie zelf. Die zijn meestal wel redelijk helder. Om die allemaal te kunnen realiseren, moeten budgettaire keuzes gemaakt worden en moet er bezuinigd worden op de minder noodzakelijke uitgaven. Sinds de belastinginkomsten lager zijn, groeien de bomen niet meer tot in de hemel. Het regeringsinitiatief om 20 werkgroepen aan te stellen om met bezuinigingsplannen (met een besparingspotentie van minimaal 20%) te komen, is wat dat betreft sprekend. Vreemd vind ik het in dat kader wel dat er geen 21e werkgroep is met de titel: “doorlichten van de inkoopfunctie van de hele overheid”. Een recent benchmarkonderzoek toont aan dat daar weliswaar geen 20%, maar toch nog 17% te besparen valt. Zo’n kleine 10 miljard bij elkaar…

Wat zou het mooi zijn als overheidsinkopers KPI’s met hun baas doelen zouden gaan afspreken. Dat dwingt ze om er expliciet keuzes in te maken. Bij zeer goede resultaten wordt hiervoor aan het eind van het jaar dan een prestatiebonus uitgekeerd. Het toepassen van bonussen als variabele beloning heeft tegenwoordig een hele wrange bijsmaak. Toch geloof ik dat door het opzetten van zo’n systeem, waarbij het eerst vaststellen van prestatie-indicatoren (niet alleen korte termijn natuurlijk) en het daarna meten ervan, inkoop meer waarde zal gaan toevoegen. Er moet in mijn optiek dus een link gelegd worden tussen de inkoop-KPI’s en HR in de doelstellings-, functionerings- en beoordelingscyclus. Dat zal de kosten van de inkoopafdelingen waarschijnlijk verhogen, maar de totale kosten voor de organisatie aanzienlijk verlagen. Waarschijnlijk zelfs met meer dan 20%...

Wim Nieland is Business Line Manager bij DPA Supply Chain in Amsterdam