Voor de rand van afgrond...

In de volgende case, uitgevoerd door Marc Mallant, verantwoordelijk voor de logistieke adviesactiviteiten binnen DPA Supply Chain People wordt pijnlijk duidelijk wat gebrek aan kennis en inzicht in vooral het proces van voorraadbesturing voor gevolgen kan hebben. Gelukkig laat de case ook zien dat met het inbrengen van de juiste kennis er veel geld verdiend kan worden.

De case betreft een rigoureus logistiek verandertraject ingezet door OPG groothandel. OPG groothandel is een van de toonaangevende spelers in de Nederlandse markt als het gaat om inkoop, verkoop en distributie van geneesmiddelen en OTC-producten. In de oude logistieke organisatie kende OPG 9 distributiecentra, geografisch verspreid over Nederland. Vanuit deze distributiecentra werden dagelijks met eigen transport de klanten beleverd. In de nieuwe logistieke organisatie zin alle 9 distributiecentra gesloten en worden er 2 nieuwe, compleet identieke distributiecentra gebouwd in Staphorst en Oss. Vanuit deze nieuwe distributiecentra worden grofweg noord- en zuid Nederland beleverd. In de nieuwe logistieke organisatie heeft men geen eigen transport meer maar wordt de volledige distributie uitbesteed aan DHL. Bovenop dit alles wordt gedurende het reorganisatieproces een nieuw ERP-systeem, JD-Edwards, geïmplementeerd. Als laatste: de reorganisatie grijpt ook stevig in op het personeelsbestand. Als gevolg van de reorganisatie wordt het personeelsbestand vrijwel gehalveerd. Kortom voldoende ingrediënten voor complexiteit.

Binnen de Nederlandse markt voelt OPG de hete adem van concurrenten als bijvoorbeeld een InterPharm in de nek. In de markt waar OPG opereert is het gewoon dat afnemers jaarcontracten sluiten met toeleveranciers. In deze contracten worden afspraken vastgelegd over assortiment, prijzen en service. Het onderscheidende vermogen tussen de farmaceutische groothandels wordt vooral gevormd door prijs en service. Als het gaat om service willen de afnemers bij vraag naar producten onmiddellijk en compleet geleverd worden; in de meeste overeenkomsten wordt dan ook een servicegraad van minimaal 98% vastgelegd met een levertermijn van maximaal 24 uur. Het is dan ook belangrijk om als groothandel goede afspraken te hebben met haar toeleveranciers maar ook vertolkt voorraad een bijzonder belangrijke functie.

Halverwege het proces van reorganisatie begint de door OPG geleverde service aan haar klanten te wankelen en in plaats van incidenteel lager te scoren dan de beloofde 98% begint men structureel onder de 98% te zakken met een dieptepunt op circa 90%. Na eerst zelf wat pogingen te hebben ondernomen het tij te keren komt men tot inzicht dat er zich geen verbetering aftekent en eigenlijk niet weet waar men moet ingrijpen. Vanaf dat moment heeft OPG Marc Mallant benaderd met het verzoek het beheer van de voorraad van OPG op zich te nemen en de servicegraad zo snel mogelijk boven de 98% te stuwen en daar te stabiliseren.

Het project is per onmiddellijk gestart met een inventarisatie van personen, processen en systemen. Dit met als doelstelling de organisatie en haar producten te leren kennen maar ook de karakteristieken van toelever- en afzetmarkt. De inventarisatie bracht het volgende aan het licht:

1. Personen: de personen betrokken bij het voorraadbeheersing proces van OPG hadden nauwelijks inhoudelijke kennis over het besturen van voorraden. Men vertrouwde volledig op het systeem JD-Edwards zonder inhoudelijk de voorraadfunctionaliteit van dit systeem te kennen. Als voorbeeld: geen van de personen was in staat aan te geven hoe een veiligheidsvoorraad berekend moest worden.

2. Processen: het ontbrak aan praktische processen ten behoeve van voorraadbeheer zoals forecasting, bestelmethodieken, bestelseriegroottes enz. De beschreven processen waren generiek en niet OPG specifiek.

3. Systemen: tijdens de implementatie van het systeem JD-Edwards zijn er ongelukkige beslissingen genomen ten aanzien van de inrichting, parametrisering en gebruik van voorraadbeheer functionaliteiten binnen JD-Edwards. Door gebrek aan inhoudelijke kennis bij de OPG medewerkers heeft er te weinig inhoudelijke dialoog plaatsgevonden tussen OPG medewerkers en de JD-Edwards applicatie consultants.

Door de grote tijdsdruk om naar afnemers van OPG snel beter te presteren is gekozen voor de volgende aanpak (in hoofdlijnen):

1. Opstarten met dagelijks meten van de servicegraad prestaties per nieuw DC. Hiertoe is binnen Ms-Access een applicatie gebouwd die dagelijks de servicegraad toonde en in staat was differentiatie aan te brengen. Ook zijn er een aantal standaard categorieën benoemd die als oorzaak kunnen gelden voor het niet halen van de servicegraad. Met dit gereedschap was men in staat de grootste verstoring als eerste aan te pakken. (principe van management-by-exception).

2. Introductie XYZ-strategie: hierbij wordt het assortiment van OPG ingedeeld naar ABC-klassen. Een product uit de A-klasse is erg belangrijk en mag nooit uit voorraad lopen dit in tegenstelling tot een product uit de C-klasse. Met de introductie van de XYZ-strategie was het eenvoudig mogelijk de juiste bestelmethodiek per ABC-klasse te selecteren en toe te passen.

3. Introductie van specifieke forecast software. Met deze software kregen voorraadbeheerders bij OPG de mogelijkheid om naar de ontwikkeling van afzetpatronen te kijken en hier de voorraadbesturing op aan te passen. Met de uitkomsten uit de forecast software was OPG in staat om een juiste veiligheidsvoorraad en bestelniveau per artikel uit te rekenen. Deze veiligheidsvoorraad en bestelniveau werden teruggevoerd aan JD-Edwards en logische besteladviezen waren hiervan het gevolg.

4. Opbouwen van kennis. Door het opstellen van een opleidingsplan zijn we “on-the-job” gestart met het bewust maken van de voorraadbeheerders van de tot hun beschikking staande instrumenten en technieken. Voortschrijdend heeft dit geleid tot bewustwording en uiteindelijk tot verhoging van de algehele kwaliteit van het werk.

5. Inzet van tijdelijke specialisten op het gebied van voorraadbeheer. Per DC is er 1 externe specialist op het gebied van operationeel voorraadbeheer tijdelijk ingehuurd. Onder regie van deze persoon is er onmiddellijk gewerkt aan het repareren van de grootste “gaten”  en is gestart met een voortschrijdende opleiding van de eigen OPG voorraadbeheerders. De OPG voorraadbeheerders hadden nu een eigen klankbord en dit heeft het verbeterproces in een stroomversnelling gebracht.

In de beginperiode van circa 3 maanden hebben deze maatregelen geleid tot een langzaam opkrabbelende servicegraad waarbij nog wel sterke fluctuaties voorkwamen. Na deze 3 maanden is de servicegraad structureel verbeterd naar een stabiele prestatie van ruim meer dan 98% (uitschieters naar 99,7%!). Vanaf het moment dat de servicegraad prestaties stabiel en op of boven target lagen is gestart met het verbeteren van de kwaliteit en kwantiteit van de voorraad. Door dat er meer inzicht was in het gedrag van de voorraad is men meer kritisch gaan nadenken over voorzieningen voor incourante voorraad, bestelseries, en assortimentsbeheer. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een daling van de totale voorraadwaarde van 18% bij een servicegraad op of boven target. Last but not least: de voorraadbeheerders van OPG zijn volledig “in control” , meer bewust van hun rol en verrijken nog steeds hun kennis over het vak voorraadbeheer.