DPA SCP voert eerste MSU+ audit uit binnen overheid

Het model behelst een volwassenheids- of zo men wil professionaliteitsmeting van de inkoopfunctie binnen organisaties. Zowel de decentrale als de centrale onderdelen van het Ministerie van Buitenlandse Zaken hebben een dergelijke meting gedaan. De directie huisvesting buitenland was de laatste in de rij. D standaard methodiek van het model garandeert gelijkheid in uitkomsten en daarmee kunnen verschillende organisatie onderdelen door verschillende bureaus geaudit worden. De bedoeling van de audits binnen het Ministerie is dat hiermee een samenhangend beeld intern binnen het Ministerie ontstaat van de aard en volwassenheid van de inkoopfunctie in de gehele organisatie. Op grond van de conclusies en verschillende aanbevelingen kunnen nadere prioriteiten bepaald worden binnen de organisatie, zowel op centraal als op decentraal niveau, waarmee ook de onderlinge samenhang verduidelijkt kan worden. Tevens voert de in 2006 uitgevoerde organisatiebrede meting het vertrekpunt waarlangs verbeteringen kunnen worden afgemeten worden in de toekomst.

Het MSU model is een integraal raamwerk van acht hoofdprocessen op het terrein van inkoop- en supply management en zes ondersteunende processen, die tezamen een beeld geven van “Purchasing Excellence”. Voor elk van de in totaal veertien processen zijn er beoordelingscriteria ontwikkeld en zijn er niveaus van volwassenheid beschreven (van niveau 1 tot en met niveau 10). Met behulp van deze criteria is men in staat om de eigen organisatie te scoren en een vergelijking te maken met de zgn. ‘best in class’ voor dat proces (= niveau 10).

Zonder in detail de scores voor onze opdrachtgever te bespreken laten onderstaande aanbevelingen uit de eindrapportage de praktische toepasbaarheid van het model goed zien. Vanuit de analyse kan vrij eenvoudig verder gegaan worden met het implementeren van praktische aanbevelingen. Deze aanbevelingen op hun beurt drijven de scores binnen de relevante en betrokken processen weer verder op. Hierdoor ontstaat een structuur van continue verbetering en aanpassing aan omstandigheden.

1. Het opstellen van een gedocumenteerd inkoopbeleid heeft prioriteit. Het is van belang om in dit inkoopbeleid formeel onderscheid te gaan maken in de benadering van de diverse leveranciers. De Kraljic indeling (op basis van financieel belang leverancier ten opzichte van levering risico) naar hefboom-, strategische-, knelpunt- en routine-leveranciers kan snel gemaakt worden.

2. Aan de hand van dit inkoopbeleid kan vervolgens jaarlijks een inkoopplan opgesteld worden. Dit richt zich op de uitgangspunten uit het inkoopbeleid en is specifiek gericht op de voorgenomen verwervingen. In dit plan kunnen acties richting specifieke leveranciers of inkooppakketten opgenomen worden

3. Met een heldere indeling (strategisch en niet-strategisch) op het gebied van leveranciers is de volgende stap het ontwikkelen van formele inkoopprestatie-indicatoren voor groepen leveranciers. Hiermee kan een begin worden gemaakt met het meten van de prestaties van de belangrijkste leveranciers (op tijd leveren, de juiste kwaliteit leveren, het aantal klachten, het aantal (foutieve) facturen per maand, etc.). Het documenteren van dit alles leidt tot het intern delen van kennis over leveranciers.

4. Het ontwikkelen van rapportage over inkoop. Met rapportage over de naleving van de inkoopplannen intern kan veel kennis gedeeld worden en wordt formeel gecommuniceerd over de vorderingen op het gebied van inkoop.

5. Het benoemen van formele voorwaarden voor de besluiten omtrent inbesteden en uitbesteden. Door het formaliseren ontstaat structuur en samenhang in de besluitvorming.

De project evaluatie vanuit de klantzijde is positief uitgevallen variërend van ruim voldoende tot goed. Voor DPA Supply Chain People is het van belang dit product verder te ontwikkelen aangezien het MSU+ model hét metingsmodel van de overheid is met betrekking tot de ontwikkeling van de inkoopfunctie.