Procurement outsourcing: De inkoop de deur uit

Eind jaren 90 zijn de eerste voorzichtige pogingen gedaan in Nederland. Nu de tijd rijper is worden de eerste echte ervaringen opgedaan met procurement outsourcing. Is het loslaten van inkoop een teken dat het vak na een snelle periode van groei volwassen aan het worden is?

Wim Nieland MBA

De afgelopen decennia zijn vele activiteiten uitbesteed. Van salarisadministratie tot het werven van medewerkers, van customer support tot kantoorautomatisering, van transport tot complete delen van de productie. Soms gaat zelfs de hele productie over naar een gespecialiseerde externe partij, waardoor een kop-staart bedrijf overblijft. En nu lijkt de discipline die een belangrijke rol speelt bij outsourcing, het selecteren van de uitbestedingspartners en het managen van die nieuwe toeleveranciers, zélf aan de beurt.
Bij procurement outsourcing worden inkoopmiddelen en/of inkoopmedewerkers en/of inkoopactiviteiten door middel van een contract structureel overgedragen aan een externe dienstverlener. Deze ontvangt hiervoor een financiële vergoeding gedurende een vooraf overeengekomen periode. Doelstellingen zijn doorgaans betere service, hogere kwaliteit en lagere integrale kosten. Het af en toe binnenhalen van een externe inkoopconsultant die op basis van een inspanningsverplichting werkt, rekenen wij niet tot procurement outsourcing. Op zijn minst moet er een resultaatverplichting door de inkoopdienstverlener worden aangegaan.
Het uitbesteden van de inkoop is vooral in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten een trend. Waarom komt uitbesteding van de inkoop juist nu ook in Nederland van de grond? Er zijn tenminste drie redenen. (1) Iedere inkoop- en HRM-manager kan beamen dat het heel lastig is om aan goede inkopers te komen. De arbeidsmarkt is met recht overspannen. Daarom wordt kritisch gekeken naar de te verrichten werkzaamheden: willen we die schaarse inkopers wel inzetten voor de operationele inkooptaken? Omdat er steeds meer van inkoop wordt gevraagd op strategisch gebied is het beter je daar op te richten en de rest de deur uit te doen. (2) Een tweede reden voor het uitbesteden van inkoopactiviteiten is dat de inkoop in steeds meer organisaties goed is georganiseerd. Dat is een belangrijke voorwaarde om te kunnen uitbesteden. (3) En, als derde is er niet alleen een vraag (organisaties die inkoop willen uitbesteden of dat al doen), maar is er inmiddels ook een redelijk aanbod van outsourcing services en dienstverleners ontstaan. Procurement service providers (‘PSP’) zijn onder meer Accenture, Arriba, DPA Supply Chain People, IBM, ICG Commerce en Xchanging.

Lastig vraagstuk
Net als bij iedere andere vorm van uitbesteding, is een zogenoemde business case onontbeerlijk om de uitbestedingsbeslissing weloverwogen te kunnen nemen. In commerciële organisaties zal deze business case hoofdzakelijk op kosten, opbrengsten en besparingen zijn gebaseerd. Bij non-profit organisaties zullen de rechtmatigheid en druk op de schaarse formatieplaatsen ook zwaar meewegen. In beide gevallen is het element ‘vertrouwen’ tussen de uitbestedende organisatie en de externe dienstverlener een cruciale randvoorwaarde. Nog afgezien van het soort branche en sector, bestaan er een flink aantal voordelen en nadelen van uitbesteding van inkoop. Ze zijn in BOX 1 gerangschikt. Uit onderzoek [*1] blijkt dat dit de meest genoemde voordelen en nadelen van procurement outsourcing zijn. 
 
De drie belangrijkste voordelen bij Nederlandse overheidsorganisaties zijn:
• voldoende inkoopcapaciteit
• betere procescontrole
• toegang tot actuele kennis en ervaring.

De drie belangrijkste nadelen bij Nederlandse overheidsorganisaties zijn:
• feeling kwijtraken
• out of control geraken
• kwaliteitsverlies.
 
Hollen of stilstaan
Eerst bespreken wij kort de drie voordelen. (1) Iedere inkooporganisatie kent (heel) drukke tijden, denk maar aan de belasting die een Europese aanbesteding of tenderproces met zich meebrengt, en periodes van relatieve rust. Deze pieken en dalen worden relatief kleiner naar mate de inkooporganisatie groeit. Door het uitbesteden van inkoopwerkzaamheden aan een procurement service provider wordt de deviatie in de werkvoorraad bij de externe dienstverlener kleiner. Een gevolg van capaciteitsbundeling. Hierdoor neemt de efficiency toe. Kortom: de inkoopafdeling die structureel werk uitbesteedt, verzekert zich van voldoende capaciteit.
(2) Door uit te besteden krijgt de uitbesteder ook beter greep op zijn processen. Want door outsourcing
zal er een meer formele relatie ontstaan tussen de interne klanten en de externe dienstverlener: wat wordt er van je verwacht? Hoe snel wordt er gewerkt. Wat kost het en wat levert het op? In een service level agreement (‘dienstenniveau-overeenkomst’) zijn duidelijke afspraken gemaakt en die zijn contractueel vastgelegd. De partijen kunnen elkaar daarop aanspreken. Hierdoor zal de kans op procesfouten afnemen en de effectiviteit toenemen.
(3) Een derde groot voordeel van uitbesteding is de snelle toegang tot actuele kennis en ervaring.
Een inkoper die eens in de drie jaar een nieuw schoonmaakcontract inkoopt, doet dat minder snel en waarschijnlijk minder scherp dan een gespecialiseerde inkoper die tien keer per jaar met dit vraagstuk heeft te maken. Door het bundelen van inkoopproceskennis en inkoopsegmentkennis kan de PSP-er sneller en waarschijnlijk ook goedkoper inkopen.

Machtsbalans
Uiteraard zijn er aan het uit besteden van de inkoop ook nadelen verbonden. We bespreken kort de drie voornaamste.
(1) Door het naar buiten brengen van inkoopwerkzaamheden bouwt de uitbestedende organisatie geen inkoopkennis meer op. Hierdoor kan men de feeling met de markt kwijtraken. Het is dus goed om je af te vragen of de uit te besteden werkzaamheden van (groot) belang zijn voor het primaire proces.
(2) Een tweede nadeel is het verliezen van de grip op de interne klant. Uiteraard neemt bij uitbesteding de macht van de externe organisatie toe. Deze invloed moet goed worden gemanaged. Het gevaar is aanwezig dat de machtsbalans doorslaat en de uitbesteder de controle over service en kosten verliest.
(3) De externe dienstverlener staat niet alleen letterlijk, maar vaak ook figuurlijk, ver af van de uitbestedende organisatie. Eigen inkopers hebben ‘hart voor de zaak’ en zullen uitsluitend loyaal zijn aan de eigen werkgever. Het gevaar bestaat dat de externe dienstverlener bij het maken van een inkoopbeslissing meerdere belangen laat meewegen dan alleen die van de uitbestedende organisatie. Bijvoorbeeld die van andere klanten. Dat kan gevolgen hebben voor de kwaliteit van dienstverlening van de uiteindelijke leverancier. Hiermee is een derde nadeel van uitbesteding van inkoopactiviteiten genoemd.

Wat besteden we uit?
Een belangrijke vraag bij outsourcing is uiteraard de scope van de uitbesteding: wat besteden we uit? Zijn dat bepaalde artikelgroepen en/of een bepaalde fase in het inkoopproces?
In het eerste geval, verticale uitbesteding op basis van de indeling van commodities, draait het vooral om het verlagen van de inkoopkosten. Met name het uitbesteden van de inkoop van goederen of diensten met een min of meer standaard karakter (soms aangeduid als non product related, indirecte, ondersteunende of facilitaire goederen en diensten) zoals kantoorartikelen, catering, beveiliging en het inhuren van uitzendkrachten aan een gespecialiseerde derde partij kan grote financiële baten opleveren. Dat is een gevolg van schaalvoordelen die de PSP-er weet te behalen door voor meerdere partijen in te kopen. Deze buying power resulteert in lagere prijzen en betere inkoopvoorwaarden. Bovendien wordt de uitbesteder zo een deel van het operationele en tactische inkoopproces uit handen genomen, waardoor inkopers zich kunnen focussen op meer strategische vraagstukken.
Snelle toegang tot specialistische kennis en kunnen beschikken over voldoende capaciteit zijn de belangrijkste voordelen bij horizontaal uitbesteden op basis van de indeling van de drie fases in het inkoopproces. Hierbij valt te denken aan kennis over bijvoorbeeld e-procurement. Door het inhuren van specialisten hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden. Specialistische kennis is niet beperkt tot inhoudelijke kennis, maar kan bijvoorbeeld ook ingezet worden voor procesanalyse en procesbeheersing.

Wanneer besteden we (niet) uit?
Uit eerder genoemd onderzoek blijkt dat de beslissing om delen van de inkoop al dan niet uit te besteden door vier organisatiefactoren wordt beïnvloed:
• directe versus indirecte inkoop
• kernactiviteit versus niet-kernactiviteit
• mate van concurrentie
• centrale inkoop versus decentrale inkoop.

Het is van belang van te voren goed vast te stellen welke inkoop nu precies ten behoeve van het primaire bedrijfsproces plaatsvindt (directe inkoop) en welke niet. Directe inkoop blijkt minder geschikt voor inkoopuitbesteding dan facilitaire inkoop.
Hoe belangrijk is de inkoop voor de organisatie als geheel? Bij sommige typen organisaties is inkoop in feite de kernactiviteit. Denk aan een contractcateraar of een groothandel. Uitbesteding zal hier dan ook geen issue zijn. Maar ook in organisaties waar inkoop weliswaar geen kernactiviteit is, maar wel van groot belang voor de kernactiviteit, moet men zich de vraag stellen of de inkoop de deur uit wordt gedaan.
Een derde belangrijke gegeven dat een rol speelt bij de beslissing de inkoop wel of niet te gaan uitbesteden, is de mate van concurrentie aan zowel de vraagzijde als de aanbodzijde van de markt.
Als er veel wordt gekocht in monopolistische markten en als er weinig collega-afnemers zijn, blijkt procurement outsourcing minder geschikt.
Tenslotte speelt ook de mate waarin de inkoopfunctie binnen de organisatie is gecentraliseerd een rol bij de uitbestedingsbeslissing. Gedecentraliseerde inkoop blijkt minder geschikt voor uitbesteding dan gecentraliseerde inkoop.

Stap voor stap
Vele inkooporganisaties werken hard aan het professionaliseren van de inkoop. Door middel van uitbesteding van delen van de inkoop kan dit proces versneld plaatsvinden. Daarbij is het zaak de uitbesteding gefaseerd ter hand te nemen. Het uitbesteden van de inkoopfunctie doe je niet van de ene op de andere dag. Het begint met het binnenhalen van één of meerdere externe inkoopprofessionals die worden aangestuurd door de eigen inkoopmanager(s).
In de volgende fase worden externe inkoopmanagers binnengehaald. Daarmee wordt de mate van resultaatverplichting al groter. Maar de inkoop gebeurt nog steeds fysiek binnen de eigen organisatie. In de derde en tevens laatste fase wordt de inkoop daadwerkelijk uitbesteed: het door een gespecialiseerde derde op basis van een resultaatverplichting uitvoeren van delen van het inkoopproces.

De zeven geboden van inkoopuitbesteding [*2]
Het uitbesteden van de inkoopfunctie is, ondanks de voordelen, nog geen gemeengoed in Nederland. Daardoor ontbreekt een brede praktijkervaring. Aan de andere kant kunnen inmiddels op basis van de ervaringen van een aantal early adopters wel zeven geboden worden geformuleerd.

Gij zult helder zijn
Wees helder over de te bereiken doelstellingen. Gaat het om efficiency? Om effectiviteit? Of om een mix van beide? Waar komen de kostenvoordelen vandaan? Uit personeelsreductie of betere inkoopcondities? Als de verwachtingen van de uitbestedende organisatie en de externe dienstverlener niet op één lijn liggen, is dat geheid een voedingsbodem voor problemen.

Gij zorgt voor intern draagvlak
Bestuurders moeten de beslissing om de inkoop uit te besteden niet alleen onvoorwaardelijk dragen maar als dat gewenst is ook uitdragen.

Gij zoekt de beste partner en werkt aan de relatie
Zoek de professionele inkoopdienstverlener die het beste aansluit bij de kenmerken van de uitbestedende organisatie. Van een match kan sprake zijn als de commodities waarin de dienstverlener veel inkoopvolume heeft overeenkomen met de eigen inkoopbehoefte. Daarnaast moet het ook  klikken, oftewel: er moet een cultural fit zijn. Werk hard aan een uitstekende relatie met de dienstverlener. Wederzijds vertrouwen ligt ten grondslag aan een succesvolle relatie. Beschouw de professionele inkoopdienstverlener als een zakelijke partner en niet als zo maar een willekeurige toeleverancier.

Gij zult prestaties belonen
Laat de beloning van de externe partner mede afhangen van prestaties: bonus/malus prikkels afhankelijk van service, kwaliteit en financiële inkoopresultaten.

Gij zijt kraakhelder
Wees je bewust van de nieuwe rol als regievoerder. De professionele inkoopdienstverlener heeft eigen taken en verantwoordelijkheden waar je hem op kunt aanspreken. Maak heldere werkinstructies. Het moet volledig duidelijk zijn wie in de nieuwe rolverdeling welke taken uitvoert en verantwoordelijk is voor welke resultaten.

Gij zult waakzaam blijven
Besef dat je als uitbestedende organisatie gedurende de hele contractperiode bemoeienis hebt met de inkoopprocessen. Blijf waakzaam en verschuil je niet achter het contract. Van groot belang is dat de externe dienstverlener tijdens de overgangsperiode goed in het zadel wordt geholpen.

Gij zijt op het ergste voorbereid
Bepaal van tevoren een goede exit-strategie voor het geval u het contract onverhoopt vroegtijdig moet ontbinden. Maak een dossier van leverancierscontracten die een langere looptijd hebben dan de uitbestedingovereenkomst met de dienstverlener. Regel het asset-beheer goed zodat eigendom van middelen geen probleem wordt bij (vroegtijdige) contractbeëindiging.

Wie volgens deze zeven geboden leeft, legt de basis voor een lange en gelukkige
uitbesteding van de inkoop!

Wim Nieland MBA is senior consultant bij inkoopadviesbureau DPA Supply Chain People

___________________________________________________

BOX 1
De voordelen en nadelen van procurement outsourcing op een rij
De beslissing om (een deel van) de inkoop uit te besteden is een allesbehalve gemakkelijke. Dat blijkt wel uit het feit dat er vele voordelen en nadelen zijn die tegen elkaar moeten worden afgewogen. Hieronder staan ze genoemd, waarbij ze ten behoeve van de overzichtelijkheid zijn gerubriceerd in drie hoofdcategorieën: geldelijke voor- en nadelen, voor- en nadelen op het gebied van kennis en kwaliteit en capaciteitsvoordelen en -nadelen.

Financiële voordelen
• betere benutting totale inkoopvolume, betere inkoopcondities
• lagere inkoopproceskosten
• vaste kosten worden variabele kosten
• meer werkkapitaal beschikbaar
• hogere return on investment
• minder investeringen benodigd.

Financiële nadelen
• verborgen kosten en lastig kwantificeerbare resultaten
• switchkosten
• hogere communicatiekosten
• versneld afschrijven eigen inkoopproductiemiddelen (systemen e.d.)
• prijsopdrijvend werking a.g.v. BTW (in non-profit organisaties)
• gevoel minder grip op uitgaven.

Kwaliteitsvoordelen en kennisvoordelen
• betere controle processen, procesoptimalisatie en procesformalisering
• betere waarborg rechtmatigheid (Europese aanbestedingsrichtlijn, code Tabaksblatt, Sarbanes Oxley)
• toegang tot externe specialistische inkoop- en segmentexpertise
• sneller toegang tot nieuwe kennis, methoden en technieken
• sneller kunnen doorvoeren noodzakelijke veranderingen
• toegang tot supportfuncties bij externe dienstverlener.

Kwaliteitsnadelen en kennisnadelen
• verlies inkoopkennis en wegvallen intern referentiepunt
• minder grip op interne klant, waardoor toename specificaties, ontlopen verantwoordelijkheden
• misbruik vertrouwelijke informatie
• afname eigen innovatiekracht
• afname flexibiliteit door meerjarig contract of in feite niet meer terug kunnen (lock-in)
• onrust en wantrouwen bij eigen inkoopmedewerkers en interne klanten.

Capaciteitsvoordelen
• beschikbaarheid voldoende inkoopcapaciteit
• minder operationele taken, meer tijd beschikbaar voor strategische inkoop
• meer managementcapaciteit beschikbaar voor kernactiviteiten
• inkoopdoelstellingen sneller realiseren.

Capaciteitsnadelen
• leveranciersmanagement, contractmanagement en management van het service level agreement kosten veel tijd
• inzetbaarheid overbodig geworden inkoopmedewerkers.

[*1] Nieland, W., Procurement outsourcing in the Dutch government sector (2005)
[*2] Artikel Procurement Outsourcing www.cpoagenda.com, 2007 Geraint John