Inkopers, hoe moet je er mee omgaan?

“Inkopers? Pas daar voor op. Die moet je helemaal niet hebben jôh. Je moet je op de HR afdeling richten. Dat is veel effectiever. Pak ze in met leuke cadeautjes, dan komt het helemaal goed!” Is dit uw lunchconversatie met collega’s? Er is veel gaande in de wereld van uw klanten. De rol van inkopers neemt toe. Begrijp dat en doe er uw voordeel mee.

Inkopers zijn voor veel organisaties de laatste 10 jaar steeds belangrijker geworden. Inkoop is een ècht vak geworden. Bij veel commerciële bedrijven zie je Inkoop zelfs al in de directie vertegenwoordigd door een eigen Chief Procurement Officer (CPO). De gemiddelde inkoper is tegenwoordig jonger, HBO of WO opgeleid en wordt beter betaald dan decennia geleden; de Inkoper-nieuwe-stijl. De belangrijkste toegevoegde waarde van de inkoopfunctie voor de hele organisatie is kwaliteitsgarantie, leveringsbetrouwbaarheid, verlaging van juridische risico’s, borging van innovatie, verhoging van de rechtmatigheid en natuurlijk kostenreductie. Dat laatste punt is helaas vaak het enige waar ‘verkopers’ zich op richten.

Uw eigen sales-organisatie zal deze professionalisering van Inkoop ongetwijfeld hebben opgemerkt. De reactie hierop is dat Verkoop ook professioneler wordt aangepakt en dat een verkopende organisatie zich beter verdiept in de vraag van de klant.

Stel: we leven in een volmaakte wereld waarin u als Verkoper-nieuwe-stijl uitsluitend te maken heeft met Inkopers-nieuwe-stijl. Waar moet u zich als leverancier van flexibele arbeid in deze veronderstelling dan op richten?

Kraljic-matrix
Inkopers stellen een inkoopstrategie op voor iedere productgroep die ze inkopen. Hierin wordt van tevoren bepaald hoe ze te werk gaan en waar de nadruk op zal komen te liggen. Deze strategie is in grote mate afhankelijk van twee variabelen die worden uitgedrukt in de zogenaamde Kraljic-matrix. Op de X-as staat het aantal potentieel beschikbare leveranciers en op de Y-as staat het inkoopvolume uitgedrukt in €’s. Als deze twee beide toenemen, neemt de macht van de inkoper toe, en vise versa. Als alleen het inkoopvolume hoog is, zal de inkoper u als strategisch partner behandelen. Als alleen het aantal leveranciers hoog is, zal de leverancier weinig tot geen aandacht aan u besteden en zijn toeleveringsrisico zoveel mogelijk trachten te beperken.

Een goede verkoper moet dus zijn eigen oude vertrouwde Boston Consultancy Matrix durven los te laten en hij moet zich verplaatsen in zijn (potentiële) klant bij het opstellen van zijn verkoopplan. Een goede verkoper weet wat zijn positie is in de Kraljic-matrix.

Uitzendkrachten als commodity
Met het voorgaande punt als bagage, zal menig verkoper van uitzendkrachten zich moeten realiseren dat zijn product veelvuldig wordt gekocht (hoog inkoopvolume) maar daarnaast ook door heel erg veel leveranciers wordt verkocht (groot aantal potentieel beschikbare leveranciers). Uw product wordt daarom door inkopers geplaatst in het zogenaamde ‘Hefboomsegment’. Daar hebben de inkopers de macht. Uw product wordt als een commodity behandeld. Kenmerkend voor dit segment is dat de inkoper veel nadruk op geld en marge zal leggen. U moet een heel goed verhaal hebben om de inkoper te overtuigen van uw Unique Selling Points (USP), tenzij dit ‘een lage prijs’ is.

Een goede verkoper moet dus goed weten hoe de kostprijs van zijn product is opgebouwd, en wat de minimale bijdrage voor overhead en bruto-winst moet zijn. Het hebben van echt belangrijke USP’s kunnen de relatieve inkoopmacht doen verminderen ten gunste van uw verkoopmacht.

Toegevoegde waarde
Uw toegevoegde waarde als verkoper is dus hoofdzakelijk het hebben van een lage prijs. Oftewel ‘marge’ als we er van uit gaan dat de kostenopbouw er door wettelijke maatregelen voor iedere bonafide uitzender gelijk uit ziet. Afhankelijk van de wensen van de inkopende organisatie kunt u het eventueel verder nog gooien op het hebben van een landelijke dekking, het zaken doen met slechts één accountmanager, het leveren van een goede periodieke kwalitatieve en kwantitatieve rapportage, uw leveringsbetrouwbaarheid, uw elektronische facturering, uw flexibiliteit, het beschikbaar stellen van een in-house intercedent en de duurzaamheid van uw onderneming.

Een goede verkoper verdiept zich in de bedrijfsstrategie van een klant. Hij realiseert zich dat hij beter niet al deze kaarten tegelijk als troef kan trekken. Focus je (naast kosten) maximaal op één of twee andere punten.

Duurzaamheid
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is helemaal hot. Een onderneming die daar (om strategische redenen) waarde aan hecht, zal meer de nadruk leggen op Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI). MVI houdt in dat een inkoper, naast geld, tarief of marge, ook duurzaamheidsaspecten in zijn gunningsbeslissing betrekt. Het komt er dus op neer dat een maatschappelijk verantwoorde leverancier (iets) duurder mag zijn dan een maatschappelijk onverantwoorde leverancier. De overheid heeft zichzelf zelfs tot taak gesteld om in 2010 voor 100% [1] duurzaam in te kopen. De volgende zaken zijn voor u van belang om uw ‘footprint’ te bepalen.

Het vervoer van uw werknemers (OV, eigen auto of carpoolen).
Het aandeel milieu categorieën A, B en C binnen uw leasewagenpark.
Het maatschappelijk verantwoord inkoopbeleid van uw eigen organisatie.
De garantie dat er in geen enkel opzicht kinderarbeid bij uw organisatie is betrokken.
Uw eigen gebruikt van ecologische koffie en andere levensmiddelen tijdens bijvoorbeeld uw bedrijfslunch.
Uw beleid met betrekking tot goede doelen en sociale daden.
Een ISO 14001 certificering voor uw eigen milieubeleid.
Overige voorbeelden als: bedrijfskleding milieuvriendelijk wassen, dubbelzijdig printen op ongechloord en gerecycled papier, computers pas vervangen als ze ècht op zijn, roetfilters op leaseauto’s, groene stroom, gebruiken van sociale werkplaatsen, etc.

Een goede verkoper kent dus zijn eigen MVO-beleid èn kent het MVI-beleid van de inkoper waar hij zaken mee doet of wil doen. Uiteraard speelt hij hier, al dan niet, op in door middel van de bovenstaande punten.

Europees aanbesteden
De Overheid is als grootste inkopende partij in Nederland een belangrijke en steeds beter georganiseerde klant geworden waar het professioneel inkopen ook hoog op de agenda staat. Hiertoe enigszins gedwongen door de Europese aanbestedingsrichtlijn. Afhankelijk van het type overheid moet de Europese aanbestedingsprocedure worden toegepast bij opdrachten boven € 137.000,- of € 211.000,- Dit brengt voor zowel de overheid als de leveranciers veel werk met zich mee. Het uitschrijven van zo’n tender kost al gauw 250 uur voor een inkoper. Om deze lasten te beheersen zijn de laatste jaren raamcontracten erg populair geworden. Op deze manier worden alle voorwaarden (waaronder tarief) voor een aantal jaar contractueel vastgelegd. Veelal wordt er met 3 of meer leveranciers een raamcontract afgesloten voor het leveren van dezelfde diensten. Dit wordt gedaan om de onderlinge concurrentie toch enigszins te behouden en de leveringszekerheid te laten toenemen. Er zijn drie uitgangspunten die de overheidsinkoper altijd in acht moet nemen: transparantie, objectiviteit en non-discriminatie. Hij heeft dus geen vooroordeel en zal iedere (nieuwe) leverancier dezelfde kans geven.

Een goede verkoper ziet kansen bij de overheid en neemt de strenge regeltjes hierbij voor lief. Hij heeft geen gigantisch netwerk nodig om te kunnen scoren. Hij houdt dagelijks www.aanbestedingskalender.nl in de gaten om te kijken of er nieuwe aanbestedingen zijn die voor hem interessant zijn om als leverancier op in te schrijven.

Gunfactor
Een Inkoper-nieuwe-stijl is minder makkelijk te lijmen dan zijn voorgangers. Dat inkopen en verkopen mensenwerk is, blijft een feit. De gunfactor zal daarom nooit voor 100% worden uitgebannen. Het blijft daarom voor u als leverancier van levensbelang om een stabiel accountmanagement te hebben dat frequent bij de inkoper en zijn interne klant aan tafel zit. Inkoop is bij de meeste organisaties ingedeeld in drie groepen: (1) strategisch, (2) tactisch en (3) operationeel. Bij de eerste wordt op een abstract niveau het organisatiebeleid vertaald in inkoopbeleid. Bij de tweede worden de tenders uitgeschreven, onderhandeld en contracten gemaakt. Bij de derde worden de offertes en CV’s uitgevraagd en bestelorders geplaatst. Deze laatste groep bestaat steeds vaker uit interne klanten en afdelingen die al dan niet via een elektronisch bestelsysteem hun behoefte aan u kenbaar kunnen maken. Zoek dus bij ieder van deze drie groepen op het juiste niveau aansluiting met (1) uw eigen directie, (2) de accountmanagers en (3) de intercedenten.

Een goede verkoper begrijpt hoe Inkoop werkt en bij zijn klanten is georganiseerd. Hij zorgt dat zijn Heiner en Miller analyse kloppend en volledig is. Hij zet per niveau de juiste middelen in om een goede relatie te krijgen, te onderhouden en uit te bouwen. Hij beseft ook dat Inkopers-nieuwe-stijl geen zaken meer doen in een skybox. Hoogstens een bestaande goede relatie bestendigen.

Gebruik inkopers als uw vertegenwoordiger
Door de toenemende regelgeving bij uw klanten (code Tabaksblad, Sabanes Oxley, Europese aanbestedingsregels) is netjes en eerlijk inkopen belangrijker dan ooit geworden. Dat wordt zelfs door de accountant gecontroleerd. Handjeklap en leveranciers onethisch tegen elkaar uitspelen verdwijnt gelukkig van het toneel. Een gedeelte van de bonus van een inkoper is afhankelijk van de mate waarin hij er in slaagt om alle bestelopdrachten te plaatsen bij zijn preferente contractleveranciers. En daar kunt u hem bij helpen. Als u eenmaal netjes via de ‘voordeur’ bij een organisatie binnen bent gekomen en u heeft een contract, gebruik dan de inkoper als uw interne vertegenwoordiger. Zeg niet alleen ‘ja en amen’ tegen een inkoper maar wees positief kritisch. Als je merkt dat de organisatie toch met ‘het uitzendbureau op de hoek’ zaken blijft doen of u structureel niet de afgesproken reactietermijn voor CV’s gunt, kaart dit dan aan. Het is zowel in uw eigen belang als in het belang van de inkoper.

Een goede verkoper helpt de inkoper bij het behalen van zijn bonus.

e-Auctions
De productgroep ‘Uitzendkrachten’ wordt steeds meer beschouwd als een gangbare commodity die op basis van de laagste prijs (marge) kan worden ingekocht. Om daadwerkelijk de laagste-prijs-garantie te verkrijgen, wordt de elektronische veiling als inkoop-tool steeds gangbaarder. In tegenstelling tot een normale veiling waar een ‘kavel’ te koop is en waar kopers tegen elkaar op-bieden, werkt deze veiling precies andersom. Een inkoper wil een ‘kavel’ inkopen en laat verschillende leveranciers via internet tegen elkaar af-bieden. Bij degene met de laatste prijs wordt gekocht. We noemen dit een omgekeerde elektronische veiling of e-reversed auction. Dat dit middel effectief werkt is al veelvuldig bewezen. Het speelt namelijk in op de emotie van leveranciers. Vaak wordt er intern bij leveranciers ruchtbaarheid aan gegeven dat er een veiling op handen is. Opgehitste verkopers zitten achter hun bureau met achter hun schouder de directie om te kijken hoe het gaat. Je kunt tijdens een veiling direct zien of je bij je huidige bod de ‘winnaar’ wordt of niet. Je moet als verkoper wel erg sterkt in je schoenen staan om deze druk te kunnen weerstaan.

Een goede verkoper laat zich niet gek maken tijdens een veiling. Hij weet van tevoren wat z’n laagste bod is en daar houdt hij zich aan.

Detacheren
Er ligt een grijs gebied tussen uitzenden en detacheren. Het grensvlak is vaag. Veelal is voor detacheren bepaalde specialistische kennis en opleidingen relevant. Voor het in- en verkopen van detacheringen gelden andere regels dan bij uitzenden als u als leverancier een specialisme heeft waar veel vraag en weinig aanbod van is. De inkoper heeft dan relatief minder macht. U hoeft minder transparant te zijn in uw tariefsopbouw en de inkoper moet z’n uiterste best doen om toch maar de goede mensen te krijgen die de organisatie nodig heeft. Tarieven komen tot stand door marktwerking (vraag en aanbod). Dit houdt overigens niet in dat u zich als verkoper arrogant kunt gaan opstellen. Aan het eind van de dag moet u er wel voor zorgen dat er geen (of zo min mogelijk) bankzitters zijn. Dat is een zeer dominante factor waar inkopers zich ook van bewust zijn en mee ‘spelen’.

Omdat het toeleveringsrisico voor inkopers veel groter is dan bij uitzenden, moeten zij er bij detacheringen voor zorgen dat ze ‘preferred customers’ of ‘customer of choice’ zijn voor hun leveranciers. De omgekeerde wereld dus. Hier komt een ander type inkoper aan te pas. Een relatiebouwer en netwerker in plaats van een harde onderhandelaar. Hij moet er immers voor zorgen dat het schaarse goed (specialistische kennis en ervaring) op het juiste moment voor zijn organisatie beschikbaar is.

Een goede verkoper van detacheringen begrijpt dat relaties en netwerken met inkopers erg belangrijk is. Hij weet nauwkeurig hoe groot de vraag en het aanbod in zijn markt is. Op basis daarvan kent hij het toeleveringsrisico van zijn klanten waarop hij zijn verkoopstrategie heeft gebouwd.

Leveranciersmanagement
Inkopers hebben de professionele neiging om hun leveranciers te ‘managen’. Op basis van een aantal van tevoren afgesproken Key Performance Indicators (KPI’s) wordt periodiek gekeken hoe een leverancier presteert. Als een inkoper zijn eigen systemen goed op orde heeft kan hij alle benodigde informatie hiervoor zelf intern verzamelen. Dit is het meest objectief. Omdat deze informatie vaak niet, slechts gedeeltelijk of van een onbetrouwbaar niveau voor handen is, wordt de leverancier vaak periodiek gevraagd een rapportage te maken van zijn eigen prestaties. Dit is wat minder objectief. KPI’s binnen de uitzendwereld zijn:

Het aantal klachten en de aard daarvan;
De verhouding tussen het aantal offerteaanvragen en het aantal aangeboden kandidaten;
De gemiddelde reactietermijn van CV’s;
De verhouding tussen het aantal aangeboden kandidaten en het aantal plaatsingen;
De gemiddelde inhuurperiode;
De interne klanttevredenheid;
Het aantal incorrecte facturen;
Het verloop van de intercedenten.

Een inkoper spreekt meetbare doelstellingen voor ieder van deze KPI’s met u af. Op het moment dat u als leverancier wordt ‘gemanaged’, kunt u ook uw klant ‘managen’. Het is geen eenrichtingsverkeer. Bespreek periodiek uw problemen waar de klant de oorzaak van is en invloed op heeft. De verkregen efficiency komt per slot (deels) ten gunste van de klant zelf.

Een goede verkoper beseft het nut van leveranciersmanagement en ziet daarin kansen voor zijn eigen organisatie. Hij beschouwt het niet als een ‘verplicht nummer’. De tijdsinvestering lijdt tot een betere klantrelatie en tot een hogere efficiency (en dus winst).

Do’s en dont’s

Wees transparant en niet opportunistisch. Geef openheid van zaken en beloof geen dingen die u niet waar kunt maken.
Inkopers beschikken ook over de benodigde materiedeskundigheid. Ze kennen uw branche en ze weten dat uw eigen bonus afhangt van uw omzet en marge. Onderschat uw klanten daarom niet. Beschouw ze als professioneel en vakvolwassen.
In house service is een waardevolle extra toegevoegde waarde die uw klant in een ‘lock-in situatie’ brengt waarin hij moeilijker van u af kan komen.
Zorg dat uw verkoopstrategie en de inkoopstrategie van uw (potentiële) klant met elkaar in lijn zijn. Verdiept u zich dus uitgebreid in hun organisatie.
Inkoop en verkoop hebben elkaar nodig. Bepaal eerst hoe de machtsbalans ligt en investeer daarna in een goede relatie.
Tot slot, besef dat we niet in een perfecte wereld leven!