Het belang van innovatie voor inkoop

Innovatie staat hoog op de politieke agenda. Het onderwerp is dermate belangrijk dat er een apart ministerie aan gewijd is. Ondanks al die aandacht schommelt Nederland al jaren rond de dertiende plaats in de wereld. Hoewel Nederland concurrerender is geworden, nemen de investeringen in innovatie niet of nauwelijks toe. Wat is innovatie nu precies? En wat betekent innovatie voor inkoop?

Innovatie is van belang voor waardecreatie. Het zorgt ervoor dat bedrijven maar ook medewerkers zich blijven ontwikkelen. In de complexe en globale (kennis)economie van vandaag een randvoorwaarde om te overleven. Innovatie kent drie verschijningsvormen. De ‘wat’-vraag, ofwel product- en procesinnovatie. De ‘waartoe’-vraag, ook wel strategische innovatie genoemd en tenslotte de ‘hoe’-vraag. Hiermee wordt innovatief organiseren bedoeld; ook wel aangemerkt als sociale innovatie. Sociale innovatie is een vernieuwing in de wijze waarop het werk in ondernemingen is georganiseerd, zodanig dat zowel de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van arbeid daarmee gebaat is.

Bij innovatie denken de meeste mensen aan de eerste vorm; proces- en productinnovatie door research en development. Uit onderzoek van het Nederlands Centrum voor Innovatie blijkt dat Nederlandse bedrijven veel kennis ontwikkelen. Het succes van innovatie wordt echter slechts door 25% bepaald door R&D-investeringen en voor 75% door factoren op het gebied van mens en organisatie. Dit is de innovatieparadox. Bedrijven zouden meer in moeten zetten op organisatieverandering en managementvernieuwing: sociale innovatie dus.

Inkoop heeft een interessante positie ten aanzien van innovatie. In zekere zin zelfs een ‘dubbelrol’. Productinnovatie hangt vaak samen met het innovatief vermogen van de supply chain. Hoe sterk is het creatieve en ontwikkelend vermogen van onze toeleveranciers? Door strategisch leveranciersmanagement kan inkoop een stimulerende rol vervullen bij het betrekken van leveranciers in het innovatieproces van een onderneming. Tegelijkertijd is inkoop onderdeel van een organisatie die zelf ook innoverend moet zijn. Daar draagt inkoop ook aan bij, zeker op het gebied van sociale innovatie. Inkoop moet dus ook vernieuwend zijn voor medewerkers en management in de manier waarop inkoop werkzaam is.

De houding van inkoop ten aanzien van innovatie wordt sterk bepaald door de strategische koers van de onderneming. Een open deur, maar waar. Er zijn vier organisatiestrategieën die allen op een bepaalde manier waarde toevoegen:
1. Kostenleiderschap: efficiency en beschikbaarheid van producten.
2. Klantenbinder: relatief goedkope oplossingen plus een aantal extra diensten.
3. Productleider: nieuwe producten, hoge kennis in de keten, sterke netwerkrelaties.
4. Co-developer: in het bezit van state-of-the-art technologieën.

Inkoop moet op al deze verschillende strategieën anders reageren in haar bijdrage aan innovatie. De nadruk op kostenbesparing en ‘prijskopen’ in het hefboomkwadrant van Kraljic is voor strategie drie en vier bijvoorbeeld uit den boze. Omgekeerd is een verregaand partnership met een paar leveranciers ook een risico wanneer het kostenleiderschap centraal staat. In inkooptermen geformuleerd: de strategie van de onderneming bepaalt naar welk Kraljic-kwadrant inkoop zijn strategische leveranciers wil doen opschuiven.

De praktijk laat echter vaak zien dat ongeacht de strategische keuzes van een onderneming, het streven van inkoop is om alles overzichtelijk terug te herleiden naar prijs, product en dienst. Leveranciers daarentegen streven voor alles partnership en ontwikkeling na. Hierdoor voegen zij waarde toe aan hun product of dienstverlening, zogenaamde ‘intangibles’, onzichtbare waarde-elementen. Wanneer deze tegenstrijdige uitgangspunten door de onderneming niet goed gemanaged worden, gaat het botsen. Innovatie stelt dus ook de manier en de wijze van inkopen op de proef. Hiermee komen wij op het gebied van de sociale innovatie.

Sociale innovatie kent een grote impact op het rendement van bedrijven. Volgens onderzoek van de Erasmus universiteit, groeit de omzet meer dan evenredig (15%), door het invoeren van sociale innovatie. De productiviteit stijgt met 22%, innovatie met 37% en het rendement op R&D-investeringen is een vier keer hoger rendement. Sociale innovatie wordt vormgegeven door samen te werken met leveranciers, klanten en kennisinstellingen. Maar ook door te investeren in het beter laten renderen van talenten van medewerkers. Op dit moment scoren slechts 15% van de bedrijven in Nederland goed op sociale innovatie. Er is dus op dit onderdeel nog volop werk aan de winkel. Vormt inkoop hierop een uitzondering?

McKinsey onderzoek uit 2006 onder 200 ‘inkoop-executives’ laat zien dat mensen het verschil maken. Gevraagd naar de factoren die het meest bijdragen aan de verbetering van de inkoopprestatie in zijn geheel, kwam het stimuleren van inkooptalent en geschiktheid met afstand op de eerste plaats. Op de tweede plaats volgden ‘mindset’ en ambities. Inkoopproces en -strategie volgden pas op de vierde plaats. Om een goed functionerende inkooporganisatie op te zetten concludeerde McKinsey is het essentieel te beginnen met het trainen en ontwikkelen van talent en kennis van medewerkers en met het stimuleren van samenwerking met andere afdelingen.

In 2009 trok McKinsey op basis van weer een onderzoek aan de bel. “De groeiende aandacht van ‘executives’ voor inkoop vertaalt zich vaak niet in resultaten. Bij veel bedrijven is inkoop niet verder gekomen dan een smalle traditionele taakinvulling. Tekortkomingen in talent zijn het grootste obstakel. Most companies consistently overlook the role of talent in purchasing”. Uit de mond van de CPO van Air France KLM kwam begin dit jaar een vergelijkbaar geluid. “Het tempo waarin een traditionele inkooporganisatie kan worden omgevormd tot een commerciële businessgedreven inkooporganisatie, is langzaam”.

De stip aan de horizon waarnaar inkoop moet toewerken is hiermee voldoende aangetoond. Om effectief bij te dragen aan innovatie moeten inkooporganisaties ook zichzelf innoveren. De weg ernaartoe is hobbelig en kent verschillende dillema’s en valkuilen. Onderzoek eind 2010 onder een aantal CPO’s van beursgenoteerde ondernemingen laat namelijk een spagaat zien. Er is de afgelopen jaren hard gewerkt en er hebben ingrijpende organisatorische veranderingen plaatsgevonden binnen het inkoopgebied van deze bedrijven. Centralisatie is het leidende organisatieparadigma geworden. Eerst willen organisaties het eigen huis op orde hebben. Dan gaan ze aan de slag in de keten en vervolgens creëren ze samen met de business en toeleveranciers waarde. Hoewel CPO’s aangaven hun organisatieontwikkeling als bijna volgroeid te zien, bleek waardecreatie nog niet geheel lonend te zijn. Gevraagd naar waar zij, de CPO, op afgerekend werden in hun organisatie kwamen besparingen met stip op plaats één. Operational excellence en innovatie eindigde op de derde plaats. Met andere woorden, de oude reflex van veel bestuurders bestaat er toch uit vooral op korte termijn besparingen als belangrijk te zien. Dit is een bedreiging die tevens een kans betekent. Door besparingen neer te zetten als integraal onderdeel van de professionalisering van de inkooporganisatie, speelt inkoop zich in de kijker van de bestuurskamer. Zonder dat het huis op orde is, kan er immers geen sprake zijn van veel waarde toevoeging voor de eigen organisatie. Mits goed aangepakt, kan besparen dus een drijfveer zijn voor grote stappen voorwaarts. De start van de inkoopprofessionalisering in het beursgenoteerde bedrijfsleven is tenslotte mede in gegeven door de noodzaak tot kostenbeheersing.

De inkoopparadox op sociale innovatie bestaat er enerzijds uit dat in het innovatieproces binnen bedrijven, het inkoopgebied een belangrijke rol kan spelen. Om deze rol goed te vervullen moeten inkoopafdelingen en –organisaties anderzijds aandacht moeten schenken aan de eigen sociale innovatie. Dat wil zeggen, inkopers moeten zich openstellen voor vernieuwing van de eigen werkwijze én organisatieverandering. Om in de kijker te komen van besturen, kan focus op besparingen lonend zijn. Om vervolgens in het vizier te blijven, zal het inkoopgebied zich moeten doorontwikkelen op waardecreatie voor de onderneming. Die ontwikkeling kan vormgegeven worden door de ontwikkeling van kennis en competenties en door het stimuleren van samenwerking binnen het bedrijf en daarbuiten, in de supply chain.

Door drs. Marc Prins MBA, Managing Director publiek bij DPA Supply Chain in Amsterdam

Bronnen:
Erasmus Strategic Renewal Center 2010, Global Competitiveness report 2010-2011
Wikipedia, sociale innovatie
Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010/2011
McKinsey Quarterly 2007 no. 1, Nicholas Reinecke, Peter Spiller en Drew Ungermann, The talent factor in purchasing.
Deal, januari/februari 2011, Freek Andriesse ea, Inkoop beursgenoteerde bedrijven in beweging.